一张画布负责表达假设。一套工具负责让假设接受现实检验。这份图谱解释它们各自的价值、相互依赖，以及为什么“做完流程”不能推出“生意成立”。
方法结构图谱 · 2026-10-02。正文、样式、交互与图形下载均已嵌入页面；图形可点击放大，也可下载 SVG 原图。
先读“工具有多少”和“关系总图”，分清商业假设、客户事实、系统指标与阶段目标，再阅读四个核心表征。
读“必要与充分”，对每条箭头追问：这是输入、前置要求、证据支持，还是反馈？用情景示例检查是否跳过了证据。
写出当前目标、已知事实和最大不确定性，只选择能帮助当前判断的工具。不要把十二个教学单元当作十二张必填表。
跨行业使用时，重新定义客户行为、时间窗、交付约束和试错成本。例如餐饮复购与设备再次采购不能共用相同的留存窗口。行业迁移改变验证方式，不能省略证据或降低必要的质量与安全要求。
四份核心文件仍是 input.md、canvas.md、risk-ledger.md、verdict.md。访谈和实验按需使用 cases/_template/_optional/ 的模板；详细证据进入本案 evidence/，旧工具工作稿按 engine/artifacts.md 定位。报告摘要由人工核对后写入，下一次从最新证据与裁决恢复，不根据最高门号猜进度。
本手册是方法解释与操作指引。具体门的判分以当前项目契约为准；手册版本不会自动替代新证据，也不意味着全部原书理论已被完整覆盖。
以正文中直接用于本方法的画布为口径，可辨认出精益画布、客户受力分析画布两类；另有三格的精简版精益画布，是前者的变体。作为理论来源被提及的商业模式画布不另算作本书主要执行工具。蓝图、路线图、估算法、访谈和周期都发挥作用，但不宜一律叫“画布”。
具体用来表达、访谈、估算或规划的载体。本页 01–12 是教学单元编号，不是门的顺序，也不等于模型文件数。
解释事实、提出假设的分析框架。Lean Forge 当前有 8 份独立模型文件；一件工具可对应模型，也可以没有同名模型。
按证据决定通过、回退、进行中或暂停的流程检查点。Lean Forge 当前有 11 道门；门会调用模型和工具，但图或表填完不等于过门。
使用顺序：先看案例要裁决什么，定位当前门；读该门要求的模型；再选能取得或表达证据的工具。具体进入条件与退出路径以门文件为准。
精益画布描述商业模式；受力画布记录客户选择与使用的动力、阻力；精简版聚焦客户、问题、价值主张。见原书第 1、2、8 章。
本页把两类画布与客户工厂蓝图、增长力路线图放在一起，分别表达“商业故事、客户行为、系统流量、阶段目标”。这是教学分组。
本页另选 8 个支持工具／方法，构成完整的理解路径。这不是作者公布的“全书工具总数”，也不按插图张数计数。
七模型是初次审阅时 Lean Forge 的归档方式。后来加入客户受力分析，增至八模型，并接入访谈、实验记录与旧工具产物路由。商业推介和客户进展仍按需承载；模型文件数不等于原书工具总数。
建模帮助你提出更好的问题，实验帮助你修订模型。下面是跨章节的解释性归纳，展示主要信息流；实际业务按当前阶段与证据进入，不要求所有项目从左到右机械重走。
三重检查贯穿设计：需求性——客户是否需要；发展性——经济规模是否值得；可行性——当前阶段能否实现。三者检查通过提高可行判断的可信度，仍不能逻辑保证创业成功。见原书第 2–4 章。
每张卡都给出输入、输出、下一环节与不能推出的结论。图可以单独下载；展开卡片可查看同一虚构订餐场景，以及 Lean Forge 如何承接这个工具。窄屏阅读时可左右滚动图形。
这门生意的故事是什么？
把客户、问题、价值、渠道与经济结构放在同一视野，让互相矛盾的假设暴露出来。
九格填满只表示表达较完整，不证明客户存在，也不证明商业成立。
虚构订餐案例：假设“上班族需要订餐”，必须进一步区分谁、在哪个场景、今天怎样解决。
Lean Forge 对应：有独立模型；主要对应门 1.1、1.2，并贯穿后续回填。
客户为什么改变，为什么又不改变？
按一次真实转换逐项记录推力、拉力、惯性力、摩擦力及后续结果；画布中的空白是待访谈与待核实的信息，不是需要凭空填满的九宫格。
四种力量是行为解释框架；填完画布不能证明因果或把动力与阻力当作精确数值相加。
虚构订餐案例：一位负责人因迟到送餐开始寻找新供应商，却担心更换后发票流程中断；分别记录事件、选择和顾虑。
Lean Forge 对应：图按原书图 8-4 的主要记录区重绘；当前的访谈模板用于落盘，不等于原书画布本身。
客户如何被获得、获得价值并持续贡献价值？
用整条客户链路观察业务，把“流量很大”与“能持续产生满意客户”区分开。
五环节是分析结构，不要求每个行业都按相同时间顺序收费。累计人数也不足以解释原因。
虚构订餐案例：订餐先付款再体验，所以收款早于复购；仍要分别衡量首次价值和后续留存。
Lean Forge 对应：有独立模型；第 3 章已用于建模，不应等到门 3.2 才开始使用。
为了值得做，到何时要达到什么进展？
把最低成功标准展开成阶段里程碑，使当下行动与未来目标建立联系。
画出的目标曲线不是预测保证，不能把假设增长率当事实。它也不是功能排期表。
虚构订餐案例：先证明有付费承诺，再证明服务能重复交付，最后验证可持续扩张。
Lean Forge 对应：对应“牵引力路线图”模型，但它与第 14 章的增长回路不是同一工具。
目标在数量级上是否说得通？
用少量关键假设反推客户与渠道需求，尽早发现数学上难以成立的模式。
算得通不代表做得到。公式成立以单位、时间窗、收入与流失定义一致为条件。
虚构订餐案例：假设年收入目标 120 万、每客年收入 1,200 元，需要约 1,000 个有效客户；这只是情景估算。
Lean Forge 对应：主要收在“可行性数学”模型；原书第 3 章将其用于发展性测试。
一次购买或转换到底怎样发生？
把泛泛意见拉回具体时间、事件和行为，为受力分析提供材料。
方便样本、诱导问题和选择性摘录会制造假收敛；访谈本身不等于订单。
虚构订餐案例：追问“上周哪一天因为何事更换午餐供应商”，比问“你想要准时送餐吗”更能获得事实。
Lean Forge 对应：现在把时间线与受力记录合并到按需访谈模板，避免同一次访谈重复填表。
此刻改善哪里，才会改变整体结果？
把资源投向当前阶段真正限制进展的假设，避免每个人各做容易的事。
最低转化率不必然就是最重要瓶颈；先统一目标与统计口径，再检验原因。
虚构订餐案例：线索很多但履约失误让客户不再回来，此时继续买流量可能扩大浪费。
Lean Forge 对应：原七模型之一，现为八模型；2×2 粗筛、瓶颈列和门 1.4 的具体格式属于引擎实现。
如何把判断变成按时产生证据的行动？
以共同周期目标组织模型、活动提案和五次短冲刺。图 11-1 展示问题—方案阶段的探索、设计与提案；图 13-3 展示产品—市场阶段对顿悟时刻、转换时刻及客户满意循环的优化。
第二张：图 13-3 对应已有产品之后的客户满意循环，冲刺目标不同于上图。
两张图对应不同阶段的示例安排，不是每案固定的五道门；到期或完成冲刺均不等于验证通过。
虚构订餐案例：已有产品的订餐业务先查首次交付是否让客户获得价值，再查持续使用和转换；具体实验及判据须依本案证据设定。
Lean Forge 对应：两张图分别重绘原书图 11-1 与图 13-3 的功能结构；记录字段与门 2.4 裁决是 Lean Forge 的实现约定。
如何让利益相关者理解并质问这门生意？
把商业故事、数量级与阶段计划连起来，揭露断点并明确需要的支持。
顾问认可、融资成功与客户愿意购买是不同证据。
虚构订餐案例：投资人问“需要多少客户才能达到目标”，应能回到估算，而非只描述市场很大。
Lean Forge 对应：原书有专章；当前十一门没有对应的独立推介门。
客户愿不愿为具体价值承诺付出代价？
在大规模交付前检验问题理解、方案、价格与行动请求是否能促成真实选择。
有承诺仍可能交付失败、退款或不复购；高转化也需核查样本及获客成本。
虚构订餐案例：展示一周试订方案并收取试订单，比询问“以后会不会买”提供更强行为证据。
Lean Forge 对应：对应演示销售构建模型及门 2.2、2.3；2.3 PASS 不应被读成所有商业假设已证实。
客户怎样一步步获得承诺的结果？
将大的期望结果拆成小而可达的进步，降低学习负担与采用摩擦。
客户完成步骤不一定获得价值；应测真实结果，不能只统计点击流程。
虚构订餐案例：先完成一次准时的团队订餐，再解决连续一周预算与发票管理。
Lean Forge 对应：门 3.2 提及分阶段客户进展，按需保存工作稿，不另增必填模板。
已有客户如何为新增客户提供动力？
识别可再投入的收入、内容／数据或推荐，让增长摆脱持续消耗创始人时间的限制。
重复使用不自动带来新人；一次补贴增长不证明长期可持续。
虚构订餐案例：老客户续订产生毛利，再投入有效获客；必须检查回收周期，而非只看销售额。
Lean Forge 对应：主要收在牵引力路线图模型与门 3.3；独立理解它可避免把阶段图当成增长机制。
这里的逻辑辨析是 Robert 的解释层。严格的必要／充分关系，需要明确命题和适用条件；工具间更常见的是输入、方法前置、证据支持和反馈。
反例：九格填得完整，也可能无人付费，所以不充分。企业也可能用其他方式探索并成功，所以“使用这张特定画布”不是成功的必要条件。
“先验证承诺再投入构建”是控制风险的策略。Lean Forge 的 PASS 是进入下一门的流程资格，不能升级为“任何成功企业都必须走此门”的命题。
| 工具之间 | 关系性质 | 传递的内容 | 不能偷换成 |
|---|---|---|---|
| 精益画布 → 费米估算 | 输入依赖 | 客户、定价和渠道假设进入数量级检验。 | 九格完整 ≠ 收支或规模成立。 |
| 客户工厂 → 瓶颈诊断 | 诊断输入 | 用行为与流量观察哪里限制目标。 | 一处指标差 ≠ 已找到根本原因。 |
| 费米估算 → 增长力路线图 | 建模衔接 | 将规模要求分解为时间和阶段目标。 | 目标曲线 ≠ 已经能做到。 |
| 访谈 → 受力画布 → 方案 | 证据与解释 | 从真实经历提炼情境、动力与障碍。 | 听到痛点 ≠ 愿意为本方案付费。 |
| 方案提案 → 购买承诺 | 实验检验 | 观察客户是否付出真实代价。 | 预约、意向、定金的强度不同。 |
| 承诺 → MVP → 留存 | 流程前置与继续验证 | 按书中策略先验证承诺，再交付和检验。 | 预付 ≠ 交付成功 ≠ 产品—市场契合。 |
| 留存 → 增长回路 | 支持条件 | 已有客户可能提供新客户所需资产。 | 留存好不充分，还需资产带来新人。 |
| 实测 → 画布／路线图 | 反馈修正 | 改变假设、预测、阶段判断与实验顺序。 | 修订模型不是自动证明修订版正确。 |
虚构订阅业务：年化收入目标 120 万元。拖动每位活跃客户的年化收入与月流失率，观察稳态所需客户数及补流失量。所有数字为教学假设。
每月约需新增 50 人，才能仅补流失。
计算：稳态活跃客户数 ≈ 年化收入目标 ÷ 单客年化收入；每月补流失 ≈ 稳态活跃客户数 × 月流失率。年化收入按当前月收入乘以 12 计算；未计客户异质性、季节性、增长与成本。这些等式在假设内成立；真实价格接受度、客户池和渠道容量仍需验证。
虚构场景：面向小团队的工作日午餐订阅。下面的建议是教学推演，不是现实案例裁决；没有新增证据，就不会因为页面按钮而“过门”。
每轮留下：证据是什么 → 使用了哪条方法或规则 → 哪部分是推断 → 下一实验是什么 → 什么结果会改变判断。
